1999年4月，邹其芳的第一家瑞尔齿科诊所在北京国际大厦开张，这是中国第一家开在高档写字楼里并定位为五星级服务的「高大上」诊所。

在随后的12年间，邹其芳走得非常谨慎。12年里瑞尔只开出了十家诊所。所有的诊所都是自己投资，会调骨干到新开诊所，这样便于沿袭过去的做事方式和价值体系，「在数字化浪潮来临之前，这是个不能快的行业」。

右：瑞尔集团创始人、董事长兼首席执行官邹其芳

左：腾讯集团高级管理顾问、腾讯青腾教务长杨国安

到了2011年，在成功拿到新一轮融资之后，瑞尔集团才开始扩张之路，迅速发展成为拥有高端「瑞尔齿科」、中高端「瑞泰口腔」两个品牌，逾百家诊所及医院的大型连锁口腔医疗机构。

齿科是个特别的行当，它需要医生一对一地进行服务，一个好医生要经过至少10年的漫长淬炼，而消费者感觉的舒适度最终将决定市场的走向。邹其芳曾不断提醒自己和员工，「要尽可能为病人提供最人性化的服务。」

因此，医疗环节成为数字化技术一个非常重要的应用场景——邹其芳希望通过新的技术和模式，为患者提供更优质、更快捷的服务。

在顾客体验上，过去种牙时，要等上好几个月，过程也十分不舒服；现在有了数字化技术，种牙之后，上午出去吃饭，下午回来牙就可以带上；

在医生培训上，瑞尔将业务系统上云、打通，打造一个类似共享、赋能的中台，除了赋能自营医院员工，还致力于优秀病例数字化，赋能医生。

随后到来的新冠疫情，成为瑞尔成立以来「最大的一次变化」2020年，瑞尔100多家医院和诊所关停了两个半月。

但拥有3000多名员工的瑞尔积极应对，两三天推出的「爱心储值卡」，两个星期就收到了6000万元。用邹其芳的话说，「这是瑞尔几十年积累的口碑和信任」。

在腾讯高级管理顾问、青腾教务长杨国安看来，瑞尔未来更大的演变在于成为一个开放平台，帮助很多中国小诊所连接很多牙科、口腔相关材料供应商。

一旦建立一个正向循环，瑞尔在口腔连锁行业里面，还是有很大机会。

越是专业的行业，有时越发容易保守。作为行业领头羊，瑞尔创始人邹其芳时刻提醒自己拥抱创新，「要跳下去，光看是不行」。

以下是采访实录，经机器之能整理。

杨国安（腾讯高级管理顾问、青腾教务长）：未来5-10年，您所在的行业即将发生的最大变化会是什么？您会如何迎接这个变化？

邹其芳（瑞尔集团创始人、CEO，腾讯青腾校友）：未来5-10年这个行业最大的变化是它的发展速度超出所有人的想象，同时伴随着是技术的推动，这种数字化也好，3D打印也好。行业怎么去适应需求的提升，我觉得是对我们每一个从业者的挑战。

01.垂直变革：医疗技术的提升

杨国安：你个人对数字化的理解是什么？

邹其芳：我的理解就是赋能。因为数字化本身不是什么事情，咱们古人讲过，「马有千里之程，无骑不能自往」，得有人用它才行。就跟当年的电力是赋能，你不用它也没有用。互联网是赋能，云也是赋能，我觉得数字化也是赋能。

杨国安：作为口腔行业的领头羊，瑞尔集团本来有很多的行业做法，现在要转型更加积极拥抱数字化的企业。为什么对这方面比较关注，愿意投入？

邹其芳：医疗行业的一个最大挑战就是质量管控。怎么才能把质量管控好？怎么才能够把这个服务标准相对一致化？从这个角度出发，我们一定要拥抱新技术。

最早去口腔诊所看病，都是手记。我们第一个把它搬到线上，上了电脑单机版，2010年变成联机版。当时我们就觉得需要一个系统，把大家的行为都规范起来。

杨国安：你刚才提到质量、服务，希望能够把它更加标准化，用更多科技确保做得更好。但从规模化角度（看），数字化有没有帮助？

邹其芳：我觉得非常有帮助，从1999年到2010年，我们就开了10家诊所，从2010年到2019年，我们又开了100家。如果没有系统支持，我觉得很难做到，所以，它对规模化发展是有帮助的。

图注：如果没有系统支持，瑞尔很难快速实现规模化发展。

杨国安：你也非常关注医疗质量，（质量）是口碑，那么，你希望医疗过程如何减少大家的不舒服？效率时间更快，更加精准等等。医疗环节的数字化应用程度是怎么样的？

邹其芳：把经验数字化。以前种颗牙，要带假冠，带假冠就需要给你取个印模。取印模真不舒服，戴到嘴里还要坚持一两分钟，再灌成石膏做成模型，在此基础上做个假冠，时间最快也差不多需要一个星期。（取）回来以后未必那么精准，医生还要打磨、调和，让你带舒服。

最近，我也做了一个种植牙，他就给我扫描，设计完后切割，现场就完成。上午的事儿，中午出去吃个饭，下午回来牙戴上了，没有取模过程，很舒服，时间很短，并且非常精准，这就是数字化带来的。

杨国安：另外一个就是纠正牙，旧技术跟现在新一代技术有什么差别？

邹其芳：现在通过电脑设计出来之后，医生的检查就是看你的变化，根据你的变化来做调整，这就是数字化带来的一大进步。还有一点，这个技术之所以能够快速被接受，非常重要的一点就是患者（感觉）舒服了。

杨国安：瑞尔集团本身有一个比较强的企业文化，现在因为要面对数字化转型，你扮演什么角色？

邹其芳：我应该算是一个推动者，需要拥抱这些新的技术。后来发现，我主导也未必能够行得通。我个人非常喜欢参加国外的设备展会。很早以前，我看到一个非常好的设备喷砂机，一喷就把这些色素喷掉了，多好。我说，先买一台回来试一试，自己就从国外背回来一台。但是，医生不理解的时候，他不用。

所以，新的东西，你只能助推，不能够直接下场，以后的事基本起到是一个助推（作用）。

杨国安：助推是靠（谁）？

邹其芳：靠一线医生。就像（瑞尔齿科华北二区医务）院长刘峰，他就对数字化特有兴趣。现在3D打印，他们就用一两个小时就可以打印出来，也不需要取模。扫描、打印，这都是技术的推动，确实很有成效。

刘峰（瑞尔齿科华北二区医务院长）：这是一个3D打印机，精度能达到每个层厚25微米，精度非常高，打印速度也非常快，打印一个手术导板，通常只要20到30分钟。我研究数字化技术有十年，一代一代的技术革新，包括机器设备提升、医生技术和软件进展，手术导板等器械方面也有了很大改进。

现在，利用数字化技术对牙医帮助非常大，公司非常支持，也会派出去学习这些最先进的技术。但作为医疗单位，在采用一些具体技术的时候，严谨是第一位的，一定是采用非常成熟，对临床上帮助最大的技术。

图注：刘峰，瑞尔齿科华北二区医务院长正在展示瑞尔的数字终端

02.横向变革：系统管理

杨国安：刚才提到刘峰，作为一名医生积极推动（数字化技术）。但是，你定个调，我们愿意接收新事物，在后面支援。

邹其芳：其实系统建设是我直接推动的。

杨国安：医疗技术还是需要懂的人。偏管理这边，可由你来多主导一点。开始数字化后，（瑞尔）在组织的整体能力各方面有没有一些新的要求？你自己感受最突出的是哪一个？

邹其芳：肯定有。我感觉我们的组织结构不能支持发展速度。以前北京一个城市，一大批人管着五六家店，现在北京已经发展到20多家诊所了，还是这样的一个组织架构，忽然觉得它不支持了。所以，我们也做了一些调整。

杨国安：主要是哪一块调整？

邹其芳：以北京为例，一个大区一个总经理，我们给它分成了4个小区，目的是让大家能够更有效的沟通和交流，有效的共享资源。

一个核心点就是你的信息要流通。成立一个数字小组，把管理系统打通，让信息更可视化，驾驶舱也是我们推出来的，通过系统把数据集合起来，通过这些平台数据信息支持，赋能下边，他们自动性就更强了。

杨国安：中间共享平台的赋能能力，精细化沉淀到下层，等于各个诊所依靠主平台共享能力，即可做好前端的服务。

邹其芳：这样来讲就需要一个相对比较强的中台体系。

杨国安：我们（采访）所在的这个诊所，已经是一个直接面对客户的末端，硬件有数字化赋能的话，它的工作服务流程各方面，有没有一些细节上的变化？

邹其芳：我们每天都有晨会。瑞尔的每一个医生、护士、客服人员都知道今天要做什么，清清楚楚。预约然后治疗，基本朝着打通的方向在走了，这是我们看到的一个变化。

再有，因为每天要接受许多客户，但每个人的需求实际是不一样的，怎么能够个性化关注他们的需求，这个系统也在开始起作用。

图注：移动端，每个人都有自己的页面，知道今天要处理什么样的事情，接待什么样的客户。

杨国安：听起来你是在做一个偏中间管理运营的平台，以赋能为主。

邹其芳：对，先把内部做好。先赋能我们的员工、医生、客服、护理人员，慢慢延续到客户。以前每个人一上班，都是拿个小本本记来记去的，现在移动端都有了，今天要干啥事都一清二楚了。

杨国安：另一个是针对医生的供给端，怎么能够更快更好培养他们？这方面有什么样的数字化应用？

邹其芳：我们一直在持续努力做一件事情，就是把优秀病例数字化，这样才能分享。我们理想的场景是什么样子的？我只要把这个信息输进去，系统就能告诉我，90%的医生是这样做的。

另外一个（场景），许多中青年医生碰到一些疑难复杂病例，他没法处理的时候，我们有个专家会诊平台，不管你在哪里，只要是我们系统内的专家，都会给你提供意见，这个效果非常好。这都是在赋能，帮助医生成长。

杨国安：2020年疫情期间，因为线下店也开不了，你们就逼着自己加快在线上触达用户，当时做了什么东西？

邹其芳：实际上有几个层面。一个层面就跟客户沟通层面，这些人治疗做了一半没法给他做了，他肯定恐慌。通过系统把这信息调出来，然后直接去跟他去沟通联系，需要注意哪些事项。

另外，当时疫情，100多家诊所医院全关，现金流断了。当时还是有一些紧张的，所以，我们就推出了一款「爱心储值卡」，开发出来一个小程序，一个界面一个工具，能够收钱。瑞尔从来不打折，我们说你要充1万，我送你3000，这个结果超出我们的想象。

杨国安：是虚拟的卡。

邹其芳：虚拟卡，三两天的时间基本就把它推出来了。我还记得当时是2月14号推出来的，结果超出想象：两个星期，6000多万现金储值，对我们来说还是最主要的是信心支持，差不多接近1万人参与这件事情。

杨国安：所以，口碑的基础很关键。

邹其芳：另一个层面就是我们怎么把人聚起来。这就是通过培训，我们开始打造培训平台，最后我们选择通过企业微信作为一个平台切口。

这个过程当中的参与度是超出我们的想象。因为讲课的人需要，听课的人也多，我们用了差不多两个月，打造了差不多三百六七十节课，接近400堂课，有二十五六万学时。

我们学到的一点就是，遇到什么样的事情一定积极应对，不能等，要主动去做一些事情，这是疫情教给我们的。

杨国安：感觉这个行业处在一个很大的变化过程中，它会带来什么的机遇或者挑战？

邹其芳：针对这种快速发展，最大短板是什么？是有质量的医生培养速度跟不上。因为它是一个经验的学科，不光是研究，是吧？临床变化也很大，如果能够通过数字化把我们的经验进行归纳、总结、应用，会大大促进行业发展。

杨国安：对于瑞尔集团的数字化应用，你自己有没有一些具体期望或者希望达到一个什么结果？

邹其芳：从根本上来讲，两个最核心指标，一个是我们医生水平的提高，再有一个是客户满意度，因为我们还是服务性行业，所以这两个是最核心的KPI。

杨国安：这两个会不会有矛盾？

邹其芳：从某种角度上来讲，会有一些，但我们也是系统性去平衡。实际上，客户满意度要高于我们自身利益，这是我们自己的提出来的一个基本理念、信念。

杨国安：你怎么看待未来智能诊断的应用，在这方面的应用是什么样？

邹其芳：从供应端来讲，现在国内光是口腔医疗诊所，就有10万多家，每年以10%的速度在增长，供应商以中小为主，极端分散。客户端信息极度不对称。

实际上，（这些）已经界定了这个行业的下一步趋势：需要一个平台、生态，能共享的（东西）拿出来共享。我们二十多年的努力，治疗方案能力、优秀案例能力、整个客户流管理能力，都可以用来分享。

杨国安：做了几年数字化转型，有没有做过一些比较艰难的决策？

邹其芳：最难的一次就是要投钱的时候。

杨国安：大概投多少？

邹其芳：应该是2017年，当时开了很多新的项目还处于亏损状态，预算是一年要投入2000万，对我们来说蛮多的，最后还是说服了董事会。

杨国安：数字化转型有没有碰到一些阻力？

邹其芳：阻力是肯定有，怀疑是有的，配合不积极是有的。

杨国安：主要是有没有一些群体，或某一个级别？

邹其芳：主要的还是管理层。以系统投入为例，一下子要投入很多钱，大家就会不理解，干嘛要做这种事情，对我们的运营到底能够起到什么样的作用？你说它能带来多少效益，现在也没法论证。

但是，（我）觉得这就是应该做的事，所以，也不需要过多解释，就做吧，做完以后让大家能够见到成果，基本都平缓下去了。

杨国安：对也在思考数字化转型的同行，你有什么样的建议？

邹其芳：我的建议就是开放心态，一定要开放心态，然后去拥抱变化，要跳下去，光看是不行。

杨国安：数字化科技不单单是把现在业务做大做好，瑞尔有一个软件系统，再结合供应链、医生培养的体系，瑞尔集团有机会打造一个很强的共享赋能服务平台。所以，除了服务自营诊所之外，我觉得未来更大的演变在于成为一个开放平台，帮助很多中国小诊所连接很多牙科、口腔相关材料供应商。

未来走规模化的道路，同时又能够保持服务质量，我觉得数字化科技就很重要，一旦建立一个正向循环，我觉得瑞尔集团在口腔连锁行业里面，还是有蛮大的机会。

邹其芳：我们发现随着组织发展，文化体系还是需要传承，同时，需要引进更优秀的人才一起把事情做起来。说得容易，其实做起来蛮有挑战的。

所以，想请教一下，这种高端人才引进，怎么能够确保引进的人能够成功？

杨国安：当然你在招人的时候，你考虑的不单是他的专业能力或者做事风格这方面跟你们符不符合。还有文化的融合。有时候观察期稍微长一点，不要太急。给他融入期，让他先了解这边的文化价值观，充分了解之后，他才（能）发挥他的优势。

引进人，能力没问题，问题是有时候容易把过去的东西直接复制到这里。它是一个新环境，对他来讲有挑战，不要给他期望让他感觉他是救世主。很多时候，我自己觉得越高端的人才，越需要个性化融入。

邹其芳：谢谢。这等于是文化融合第一要点。

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